为深入贯彻落实省委、省政府决策部署，以思想的大解放、观念的大更新、作风的大转变推动工作的大跨越，9月以来，集团在全体干部职工中开展“思想大解放”主题征文活动，共收到200篇征文作品，征集到数百条“金点子”。即日起，集团公众号开设“我为集团发展献一策”专栏，集中展示获奖作品核心观点，供学习借鉴。

抢抓新一轮国企改革机遇，以思想大解放推进战略大并购

集团运营管理部  邓京津

       一是定好位，坚定做好大项目并购，实现转型升级和产业突围。要从“做大”向“做强”转变，在并购标的的选择上，集中力量大力发展具有比较优势的核心业务及主业，培育形成新的盈利增长点；要做好新兴产业赋能，加快发展产值高、链条长的新兴产业，利用新技术、新业态、新商业模式等新兴产业为传统产业赋能，促进新旧动能转换；实行产业链战略，针对现有产业的上下游进行并购，推动产业链之间相互协调，提升“链效应”。

       二是测准距，持续瞄准战略目标节点，推进项目谋划和储备工作。明确战略定位，根据发展的阶段性特点和外部环境变化，适时调整目标、任务和措施，加快战略规划落地；加强规划引领，提前谋划和布局产业链上下游、关键核心技术及未来方向，促进产业协调发展；要以发展为导向，结合当前战略规划，持续瞄准目标节点，大力推进项目谋划和储备工作。

       三是谋全局，完善并购后的整合机制，推进精益管理和经营水平。一方面要完善并购后整合机制，使并购后的标的企业能够快速和集团融合，实现全局“一盘棋”；另一方面要开展精益化管理大练兵，并购后，需及时规范新公司管理，加大精益管理推进力度，通过精益管理的不断完善，使并购标的企业经营水平得到全面提升。

       四是强兑现，狠抓体制机制梳理清障，做好容错激励和并购后评价。强化风险防范意识和能力，充分认识战略并购的复杂性和风险性，建立健全风险防范机制；建立健全并购后评估与跟踪机制，加强并购项目后评价工作的组织实施以及日常管理工作；建立并购后评价容错纠错机制，健全激励约束机制，对并购标的企业发展打造良好健康发展环境，严管和厚爱并存。

解放思想 清障破冰 深化三项制度改革 将“第一资源”转化为推动高质量发展的“第一动力”

长江资管 曾浩

       一是聚焦提能增效，进一步深化人事管理改革。坚持“精简高效”，进一步梳理优化业务流程和职能划分，合理设置并动态调整机构层次和架构，构建扁平化管理体系，形成权责一致、分工合理、执行顺畅、监督有力的管理体制；坚持“动态优化”，精准匹配岗位责任。要明确规定工作岗位的职能及其责任，实现“人人头上有指标，个个肩上有担子”。坚持“跳起摸高”，通过素质提升，倒逼人事管理，达到自我加压创一流、“精兵简政”创业绩的目的。

       二是聚焦系统施策，深化用工机制改革。完善配套机制，持续深化“市场化”用工机制，授予二级公司中层（含）以下的自主招聘权限，确保企业择优录取符合企业需求的优秀人才。探索授权二级子公司，尝试在中层（含）以下岗位选拔中，自主决定选拔方式，将组织选任的“严”与公开竞争的“活”相结合，实现对人才资源的合理有效配置；做好人员分流安置，定期对企业的岗位和编制按类别进行核定，灵活运用竞岗转任、适岗调配、病伤退岗、培训转岗及待岗候补等模式，在政策内最大限度地保障职工权益。

       三是聚焦“融入大局”，深化分配机制改革。围绕企业生命周期、发展阶段深化分配机制改革，根据企业发展战略规划、行业差别及不同发展阶段，设计适应本企业实际的收入分配制度；围绕人才体系建设深化分配机制改革，将分配机制改革与人才体系建设相结合，确保分配机制与人才的成长发展、与企业对人才的需求相匹配，确保人才留得住、用得好；围绕绩效考核深化分配机制改革。探索差异化绩效考核，根据各企业不同功能定位，科学设定考核指标。实现薪酬差异化分配，合理拉开各企业、各岗位员工的收入差距，增强收入分配的激励作用。

聚焦国有资本运营 重塑集团运营管理体系—在深化改革，解决体制机制问题上如何解放思想

集团战略规划部（董事会办公室）  尹  然

       一是突出本源，重塑业务架构。按照“一体两翼”的工作思路，重塑集团业务架构。打破原有实体板块、基金板块、支撑板块的分类方式，将实控二级子公司重新划分为产业投资类（包括要素支撑类）和资本运营类。通过重塑以支持产业发展为核心，资本运作为手段的业务架构，明确集团未来业务重心，突显集团的发展战略。

       二是聚焦效率，优化管理体系。重构管理体系，更名设置投资管理部，统筹谋划集团的投资方向和投资项目；调整优化资产管理职能，统筹运营管理集团各类资产，提升资产管理效率；统一管理逻辑，按照投资、运营、资产的管理主线，统一管理的分类标准，明确各类资产的管理办法和管理流程，确保管理的有效衔接，降低管理成本。

       三是各司其职，实施专业管理。设立专业性功能平台，由专业性更强的平台负责具体业务的谋划，形成职能部室+事业部的管理体系，加强管理的专业性；聚合集团内外部专家资源，设立专业委员会，在决策过程中引入专业委员会咨询、决策机制，提升决策的专业性。

       四是解放思想，加强资本运作。建立产业投资与资本运营联动机制。围绕上市公司产业链上下游开展财务投资，通过委托管理方式，借助上市公司专业化管理能力，加速投资标的培育孵化。上市公司通过定向增发募集资金并购投资标的，资本运营类企业通过项目退出，实现资本的投资收益，形成产业投资与资本运营的持续良性循环；探索产业投资与资本运作协同机制。聚焦省内预上市的战略性新兴产业领域企业，针对企业IPO前无法开展资源整合的窗口期，提前布局支撑预上市企业做大做优做强的核心资产、资源。企业成功IPO后，集团收购资本运营类企业持有的核心资产，并以核心资产作价出资成为企业的战略投资者，实现对上市公司的控制，资本运营类企业通过出售资产实现资本的投资收益，实现支持产业发展和促进国有资本快速流动的双赢。